原题 ：“壮士断腕” 减出红利

——航天科技集团一院万源科技公司通过资产整合、业务调整重现活力记

经过8年改革，中国航天科技集团公司一院北京航天万源科技公司（简称万源科技）实现“生存状态大逆转”：

2007年1月组建之初，拥有经营性成员单位27家；2014年，仅有5家。

利润总额实现大幅度跃升。2014年，该公司利润达到1.2亿元，是2007年成立时的10倍。

“这8年中，我们通过资产整合、业务结构调整让公司重新焕发生命力。”万源科技总经理刘宏斌说，“万源科技整个改革的过程可以总结为4个字——‘壮士断腕’。”

过去——摊大饼 低产出

上世纪末，一院陆续形成一批民品公司，数量很多，涉及领域广。之后，这些公司陆续并入万源科技的前身、一院民品总公司万源工业公司。一院在民品市场“村村点火、处处冒烟”的状态得以终结。

如何将民品做大做强、充分发挥航天技术优势服务国计民生，这是实施改革的初衷。

随着航天民用产业市场化程度不断深入，2007年一院又有大动作：万源工业公司进行上市改制。

一院部分民品资源被合并进入上市公司，也就是现在在香港上市的万源国际公司。其余企业，再加上一些厂所的民品公司，又进行了一次大整合，形成现在的万源科技。

这一历史沿革导致万源科技下属经营性单位达到20余家，同时并入的还有10余家债权债务和资产等没有清理结束的非运营单位。

“万源科技并不是由一家企业沿主业这条线衍生出来的，而是简单地组合而成。”刘宏斌把公司那种状态叫做“高度非相关多元化”。

“摊大饼”的发展模式呈现出“数量多、行业散、收益小”的大企业病。2007年，也就是万源科技成立第一年，几十家成员单位利润总额仅为1270万元。

“如果单从经济价值来衡量，万源科技有相当数量的子公司是没有存在价值的，不仅不会带来资产增值，亏损反而会消耗资源。”刘宏斌介绍，2007年公司成立时，近半数子公司处于亏损状态，生产的产品大多无法适应市场需求。

改革前，万源科技的子公司经常会出现这样的状况：一个发展很好的公司盈利，另一个公司亏损，两者盈利抵消出现负值。这种发展极不平衡的状况推动着万源科技进行着改革的思考。

整合资源、集中力量才能做大事，才能解决历史问题。针对优劣资产并存现状，万源科技决定剔除不良资产。

现在——做减法 享红利

市场搏击就是一个大浪淘沙的过程，不改革，无出路。“很多子公司已经生存了20余年，在业内具有一定的影响，戛然关停，让人痛心。”刘宏斌说。

万源科技将改革基调定为：重点扶持产业前景明确、回报率高的企业，逐步分流市场盈利能力不强、甚至亏损企业。

万源科技整个改革过程是一个扶强祛弱的过程。首先关闭亏损企业，然后分流微利的企业，资源相应划转，推动前景好、回报高的企业更好发展。有步骤、有计划地进行。

经过8年改革，截至目前，万源科技共保留5家骨干企业，这些企业已经全部达到营业额上亿、利润上千万的目标。留下来的公司主业更加明晰：除深圳远东外，长高、拓扑、军工部、航天资源等4家公司虽然针对不同的行业和客户，但是都将机械装备制造、机电一体化以及信息化的自动控制作为核心技术。

经过这样的业务整合后，万源科技的盈利能力有了显著提高：2014年，该公司收入总和达到12亿元，利润总和突破1.2亿元。与2007年相比，目前公司的利润增加了近十倍。改革红利由此可见。

如何平衡公司业务结构调整和人员安置之间的关系，这是万源科技管理者在改革过程中关注的焦点。

不调整，企业无法发展。直接调整，简单地关闭子公司，会给员工带来较大的生存压力，也给社会造成一些负担。人员的何去何从不仅是管理命题，更是一个社会命题。

“我们首先要对所有需要安置的员工进行摸底，梳理出员工总数后再为他们寻求岗位。”刘宏斌解释，进行员工就业安置的原则是“保证提供的岗位数量大于员工数量，换而言之保证愿意重新上岗的员工都有岗位”。

在这一轮的改革中，除万源科技在保留的子公司中拿出数十个岗位来供转岗职工选择外，一院的其他单位也为这些职工提供了近百个岗位。

目前，万源科技对于重新上岗的职工明确了工资下限：实发工资不能低于北京市最低工资标准的2.3倍。

“在改革过程中遵循市场运行的规律和规则的同时，一定要妥善安置员工，确保稳定。”刘宏斌说，改革的目的最终是让企业得到发展、员工获利。（姚天宇）