作为我国最早的固体发动机总体设计研究所，推动固体动力技术的进步与发展依然是中国航天科技集团公司四院41所的立所之本。该所所长任全彬认为，围绕核心目标的改革不仅需要战略清醒，更需要战略定力。

面对固体动力技术发展与应用拓展的迫切需求，任全彬提出了以“推进六大转变”为抓手的总体能力建设思路，从运行体制机制、主营业务拓展、技术创新模式、航天技术应用产业发展、人力资源保障、能力建设与布局调整等六方面全面深入推进转型升级。

体制机制变革 面向市场配置资源

任全彬认为，要改革，就要积极推进41所由传统的以任务和行政管理为主线的事业型研究所，向项目管理、事业部管理和公司化运作相结合的企业型研究所转变，以适应形势变化，增强企业生存能力。

鉴于传统固体动力技术领域产品发展空间有限的客观现实，任全彬认为，应该积极探索主营业务的壮大与发展。为此，41所在发展方式和体制机制上解放思想、大胆创新，成立了“一部两室”——中天火箭技术事业部、固体运载动力技术研究室、组合动力技术研究室。近期，该所又成立了点火装置事业部。机构的改革极大地调动了员工积极性，催生了新技术的进步。

在任全彬看来，要实现总体能力和核心竞争力的整体跃升，必须积极推进单一注重技术创新为核心的创新模式向注重技术、管理和全方位的市场创新并重的创新模式转变。为此，41所确立了以市场为导向的技术开发项目决策机制，确保研发创新成果及时转化。机制的变革带来了明显效益，短短三年，该所经济收入就增长了3倍多。

面对技术创新与领域拓展对研究保障能力的迫切需求，任全彬认为，要推进能力建设从任务保障型向以信息化为支撑的内涵式提升和能力任务型转变，要从“等、靠、要”的被动投入变为积极的自主投入，针对影响制约核心技术进步的条件，立足自身，同时和总体单位与生产制造单位紧密沟通，加强以半实物仿真和试验验证为核心的能力建设。

在民用产业方面，任全彬觉得，要努力推进航天技术应用产业从以自主投入、自行开发为主的发展模式向合资合作、联合开发的发展模式转变。该所目前正进一步完善中天火箭公司法人治理结构，大力推进规范化经营及改制上市工作。

去除行政化 释放人才活力

人力资源管理改革是难度最大的改革。任全彬认为，亟需推进传统的人事和工资管理向现代人力资源和绩效管理转变，并且要不断完善人才“引进、培养、使用、考核”机制。

近年来，该所引进了不少高学历的青年力量，极大地充实了人才队伍。“只要是能满足战略目标实现的，都要毫不吝惜地给予保障，决不能畏首畏尾。”任全彬说，除了大学毕业生引进外，41所目前在大力发展的特种动力技术等领域，还加大了对高层次人才、成熟人才的引进力度。

目前国家正在逐步推进科研机构“去行政化”改革，任全彬对此十分有感触，并在所里进行了大胆的实践——在全所大力推进主任设计师等专业技术岗位人员公开竞聘，公开选拔首批技术首席专家6人。作为所技术领导，首席专家采取“能上能下”的竞争机制和动态管理，每两年聘任一次。所里鼓励首席专家开展基础研究项目和课题，保证足够的经费和较好的收入待遇，同时也有严格考核。而要担任首席专家，前提是必须从“室主任”的位子上彻底退下来，一心一意、集中精力搞研究，再也不用担心为繁琐的行政事务所累。

41所还在每个研究室设立质量可靠性总师，作为研究室层面的技术领导，对产品质量进行技术把关，加快型号研制过程中基础问题的解决；同时还赋予其部分年底奖金的分配权等权限，来支撑其工作的顺利开展。这些政策为专业技术人员的发展与成长提供了新的通道，部分研究室领导主动放弃行政领导的位子，全身心投入型号研究，向技术专家方向发展。（荣元昭）